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比海底撈的服務更“毒”,可以毫無理由退貨!

發布時間:2019-05-23 瀏覽量:50

有這樣一家傳奇的企業,它在全球41個國家和地區擁有600多家賣場,年銷售額超過970億美元,是全美第二大、全球第七大零售商。

它雖然比競爭對手沃爾瑪晚出生20年,銷售額僅是對方的零頭,但它的單店經營業績卻是沃爾瑪的4倍,成為了其最強勁的敵手。

它在全球擁有7000多萬名會員,因為影響力太大,被網友調侃臺灣與其“交建”。作為一家“財富500強”的企業,它從來不在媒體上做廣告,沒有專門的媒體公關團隊。


它就是Costco一個讓芒格最想帶進棺材的企業,一個最受雷軍推崇的企業它能取得如此巨大的成功,背后是遵循了怎樣的商業法則?

法則一:為了低價,甚至可以不盈利

Costco創始人之一詹姆斯辛內格曾說:自己在零售業摸爬滾打幾十年,看到太多沉沉浮浮,許多像希爾斯(Sears)那樣曾經輝煌一時的商家最后變得門可羅雀,就是沒有抵制住加價的誘惑。

Costco不但抵制住加價的誘惑,甚至價格低到不盈利。Costco將商品的毛利率控制在了10%左右,而一般超市的綜合毛利潤都在15%-25%之間,很多品牌不錯的日用品在這里都是最低價格,甚至包括一些從不降價的奢侈品。Costco是如何做到的?

第一,深庫存模式。Costco有自己專門的中樞貨運系統,在倉儲式門店里面,有500多家把整塊土地都買了下來,只有140多家是租賃的。Costco的商品都是一些熱銷低價商品,存貨周轉天數才30多天,比電商還少,這樣可以極大地降低商品的庫存和物流成本。

第二,出色的議價能力。依靠巨量的銷售能力,壓低進貨價格,如果一家供應商在別的地方定價比在Costco的還低,那么它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。因為議價沒有達成統一,你會發現Costco沒有可口可樂,為了彌補這一缺失,Costco會銷售更物美價廉的自營可樂。

第三,塑造廉價形象。Costco有更豐富的產品可供選擇,比如你能買到廣式香腸、臺灣鳳梨酥和月餅,甚至低價銷售一些高檔手袋、瑞士名表和珠寶等。為了避免奢侈品侵害其苦心經營的低價形 象,Costco在普通貨架上賣GUCCICOACH等奢侈品時,會要求供貨商更改其傳統的包裝,在外觀上顯得廉價一些。

法則二:不靠產品賺錢,靠會員來賺錢

相比一般超市“生鮮賺人氣,日用賺業績,家電賺利潤”的理論,Costco的盈利方式完全不同。低價策略讓Costco不以賣東西賺錢,而是以會員賺錢,和現在互聯網流行的“羊毛出在豬身上”的商業模式如出一轍。

Costco的會員分為執行會員和非執行會員。執行會員要求交110美元的年費,有資格在一年內享受消費總額2%(最高750美元)的返現,以及一部分保險優惠;而非執行會員只交55美元的年費,除了可以進場消費,還能額外帶人進去。

不論是執行會員還是非執行會員,都可以享受賣場的免費服務。例如:免費安裝輪胎、免費視力檢查、鏡架調整服務以及免費停車。Costco承諾,顧客 在繳納會費后,任何時候若對服務不滿意決定退出,都將獲得全額返款,但Costco的會員續費率達到了驚人的90%,這就意味著客戶的回頭率是90%

Costco的會員費,以每年2億美元在增長,2014年的會員收費為24億美元,而貨物利潤在10億美元左右,扣除了所得稅后,凈利潤在20億美 元左右,這剛好跟會員費收費差不多,說明這家公司真的是靠會員掙錢。目前,Costco擁有7000多萬名持卡會員,已經成為全球會員數最多的超市。

法則三:服務好到有點“過分”

都說海底撈的服務有毒,但如果你體驗了Costco的服務,絕對會顛覆你的世界觀。

我們曾經看到無數因退貨而破產的企業案例,比如在美國市場銷售液晶電視的歌林,因為一款產品的高退貨率,成為它破產的原因之一。而Costco的退貨政策,卻相當瘋狂。

Costco規定,除了電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買后90天內進行退換外,其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后,隨時都可以拿著商品無理由退換,而且不需要提供購物收據。

關于Costco的無理退貨,曾經一度刷屏社交網絡,比如有人成功推掉已經發爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力盒,買了幾年的衣服。

不管你的理由是什么,收據有沒有,時間過去多久,只要你的Costco會員卡里有消費記錄,都可以成功推掉。有網友調侃,在Costco可以品嘗能 撐飽肚子的免費試吃食物,可以通過不斷的退換鞋,讓你好幾年都不用花錢買新鞋,可以免費換掉跑了1000公里的米其林輪胎。只要你有一張Costco會員 卡,就能養活自己。

Costco通過這種特別“過分”的服務,你會發現,最后反而Costco的退貨率特別低。

法則四:和你的價值觀一致

Costco的這種經營理念,是一種規模經濟和分享經濟的結合體。

根據Costco的價值取向,目標客戶群被鎖定在年收入8萬~10萬美元的所謂中產階層群體。這個相對聚焦的定位群體,有著獨特的價值取向。

你會發現,在購物的潛移默化中,你的消費觀和價值觀都能在Costco找到。很多人在獲得第一張會員卡的數年后,就已經成為了Costco最忠實的 顧客,每天早上起來,洗漱時用的牙膏、浴液、剃須刀;早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡;午餐時的水果,晚飯后的零食;冰箱里的雞魚肉蛋,礦泉水,洗滌劑,擦 碗布,通通都是從Costco買的。當然,還有衛生紙,每年Costco會售出10億卷衛生紙,連起來可以繞地球1200圈。

于是在Costco消費變得非常簡單,這里每款商品的質量都非常讓人放心,很多都是爆品,有的商品例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。

Costco也經營別的服務,比如配眼鏡,直接一個電話就可以搞定;比如汽車和住房保險,一年可以節約700美元。最奇葩的就是Costco的加油站,因為會員價格明顯低于其他加油站,所以你常常可以看到一排長長的隊伍。

像這樣的消費者,在Costco6000多萬會員中,絕非個例,他們生活在Costco的產品當中,而且生活得很好。



法則五:有態度的購物體驗

“有限性”,是Costco區別于其他企業的經營特色。

什么叫“有限性”,簡單來說就是單一極致的產品思維。美國人的價值觀相對簡單和專一,消費觀相對成熟,這些都有助于倉儲式超市在美國文化的土壤里繼續發揚光大。

雖然感覺Costco什么都賣,但其實你會發現Costco的商品龐而不雜。CNBC的報道中曾經披露:美國一家普通超市,出售的貨物種類有4萬種,沃爾瑪會高達10萬,但是Costco只出售4000種產品,同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。

這來源于Costco的銷售人員的研究,他們發現過多的選擇往往會降低消費者的購買欲望。所以一間普通超市內貨架上的番茄醬種類可能會有20種,但Costco售賣的番茄醬總是只有一款“亨氏”。

值得一提的是,Costco把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾和聯想。在一款居家移動式換氣機產品中,Costco推薦了海爾品 牌。聯想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內。這既說明中國品牌以物美價廉的形象在國際市場的競爭力在提高,也說明了Costco對于商品和服務有自己獨特的 價值判斷。

不僅如此,Costco商品的陳列也暗藏玄機。

一般超市會把應季商品以及符合社會動態的商品大量擺放在入口等顯眼的位置,而Costco產品的擺放則與購物者的步伐動線相同:當你隨著購物車陣排隊進入商場,迎面而來的先是一大排電視和3C產品,再來是維他命和化妝品。

顧客在剛進商場時,心境最好,愿意慢慢瀏覽,而維他命和3C產品是最需要比較、也最容易使人沖動購買的高價單品。接著,依次是餐廚用品、家居和衣服等等,在顧客開始感到不耐煩的時候,食品區就像是老天安排的仙境般出現在眼前,這樣的購物體驗的確高明。

法則六:從不做商業宣傳

為了砍掉一切費用,Costco甚至從來不做商業宣傳。

打開Costco的官網,可以感覺到它與其他零售企業的不同。Costco官網首頁沒有花花綠綠的促銷廣告,也沒有與臉譜、推特等網絡傳播平臺相互鏈接,網站首頁上紅藍黑三種顏色,簡單得讓人覺得有些“土氣”。

那么,Costco又是怎么進行品牌傳播和形象維護的呢?你可以理解為,Costco的品牌傳播和市場活動融化在社區責任與客戶關系活動中,通過一系列獨特的輔助性產品和服務,既實現商業盈利目的,又達到了品牌傳播目的。

比如Costco有兩項會員專屬的服務:銷售“助聽器”和組織“作者簽售”活動。

助聽器,是一款很多人從不在意的產品,相信世界上絕大多數的零售商也不會售賣這種商品。然而,它卻被Costco選中,作為倉儲會員店的輔助性服務 產品。它抓住的不是普通消費者的眼球,而是全球7000多萬的Costco會員,這樣精準的口碑傳播,已經勝過上千萬美元的廣告投入。

而另一個“作者簽售”活動,恐怕是全世界獨一無二的特色服務項目。在2013年全球各地的作者簽售活動計劃表中,近60次的簽售活動在Costco全球范圍的倉儲會員店舉行。

諸如這種大膽的創新宣傳方式,每年在Costco里比比皆是,因此它從來不屑于做商業推廣。

法則七:你和員工有福同享,員工和你有難同當

如果評價世界上員工幸福感最高的企業,Costco可能是當之無愧的第一。

零售業是美國最吝嗇的行業之一,雇員不滿程度往往最高。Costco里的工作人員總是非常熱情,沃爾瑪的員工每小時平均工資為12.67美元,但是Costco的平均工資卻為20.89美元,而且還向88%的雇員提供健康保險,這在零售業是非常少見的。《紐約時報》的一篇報道中,提到了Costco雇員的優厚待遇,并將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節省成本的行為來對比,將其經營理念稱為“反沃爾瑪式經營”。

當年經濟危機爆發時,其它公司開始紛紛裁員,Costco的領導層卻認為應該共渡時艱,反而決定給所有員工漲工資。

企業的基因決定了企業文化。Costco的創始人詹姆斯辛內格,當年從貨場卸貨員一步步開始做起,所以Costco也一直非常重視員工的培養,很多 最初在停車場搜集購物車的底層員工,最后都進入了管理層,為了確保一貫的員工,Costco從不招收剛畢業的MBA,意味著你必須從基層做起。

優厚的福利和光明的職業前景,使雇員忠誠度大大提高,在Costco工作一年以上的員工,離職率只有5%Costco成立30年來,從未發生過重大勞工問題。

中國的商業皇冠是淘寶,但是美國和加拿大的皇冠是Costco,它的巨大成功歸結起來無非三點:將商品做到了極好,將價格降到了極低,同時又將服務做到了超人預期。很好地詮釋了零售的本質規律。

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